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[大客户管理] 搞定团购客户

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发表于 2013-2-16 11:28:54 | 显示全部楼层 |阅读模式
    顾客价值的“二八”分化现象几乎成了市场中的铁律,对于企业来说,大客户的贡献率甚至超过总利润的50%,尤其在服装行业,这一比例会更高。因此,大客户资源的开发一定要成为提升品牌销售额的关键。


  客户分类管理

  你知道团购客户的类型有几种吗?当被问到这个问题的时候,许多有过团购销售经验的业务经理也不一定就能答得出来。但不同类型的客户其需求点也就不一样,我们要打动说服团购客户,首先就得从不同类型客户的需求入手寻找突破口,一般说来,团购客户大致可以分为三种:

第一种,办公类团购,顾名思义,办公类团购就是某单位向外大批采购基础设施办公设备等物件的一种团购类型,无论是政府部门向外采购办公用品还是某集团公司需要10辆汽车,都属于这种类型。办公类团购的客户,一般在采购之前就已经对需要采购的商品有了基本的要求,如价位、性能、品牌知名度、质量信誉等等,他们最看重的是商品的实用性、安全性和购买附加值,在品牌质量和性能相近的情况下,技术越复杂价格越贵的商品,采购时也就越强调商品的购买附加值,如服务等,某汽车经销商就是利用“以奔驰的价格享受宾利的服务”这一招在售价略高于同行的情况下增加司机的商务礼仪培训而打败了两个一样卖大奔的同行。

第二种,福利性团购,即为单位的福利发放向外采购物品,单位效益越好,采购的预算也就越大。福利性团购一般只定预算而不定商品标准,采购什么样的商品来发福利完全是采购决策者的个人喜好,因此,这种类型的客户更强调产品的新颖性、实用性、独特性,我公司就是在获知某税局考虑给职工发西服作为年终福利时,采用寄信宣传的方式,将蒸汽挂烫机的资料寄给他们的相关领导,并提出“从冰箱西服到水果食品都发过了以后该发什么?”的主张,从家庭形象提升的角度出发将蒸汽挂烫机的实用性便利性和新颖性作了详细的介绍,从而获得了一百多台的定单。赠品类团购就更有意思了,除了要求经济性外,能不能将产品对消费者的吸引力说得与企划者的想法相吻合,也就决定了这个客户能不能谈成功,因此,对这类客户,就得从市场营销的角度从促销赠品对消费者需求的迎合力度来洽谈。

  第三种,礼品类团购,一些单位向其它部门赠送礼品、一些公司搞促销向外采购赠品,都属于这种类型。

  虽然这三种类型都是团购,但每一种类型的团购都有其不同的要求,而销售人员要打动这些团购客户,首先要过的就是这一关———找到他们的需求点。
 楼主| 发表于 2013-2-16 11:29:32 | 显示全部楼层



根据需求定制套餐

  因此,对于竞争对手的关注就很重要。开发大客户时往往把大客户当做了对手,全部力量都放在这里,其实真正影响是否能与大客户达成交易的是同业竞争对手,战胜了竞争对手的同时基本就拥有了大客户。

  面对品牌知名度、性能、价格、质量等等都差不多的众多竞争对手,要如何做才能给客户留下一个最好的印象呢?办法之一就是给自己来一个销售定位,根据客户需求结合自己的实际情况在客户的心目中确定一个与别人不同的形象。当你能给客户独特的让人心动的附加利益的时候,你也就向成功迈进了一大步。

  需求的满足有两种表现形式,一种是客户自己确定的需求被得到满足,一种是通过引导,使客户产生的另一种重要的需求被得到满足,前者是团购销售能不能入围的前提,后者则是团购销售成功制胜的法宝。

  我们都很容易接受某一方面专家的建议,对专业人士的话也更容易相信,所以,做一个所销售产品的专家,对促成业务非常有帮助,反之,连自己都不了解自己的产品,客户怎么会放心购买呢。

  为客户提供大的价值是业务人员很难做到的,这要靠企业组织来完成,一种组织战略层面的思考与决策,而这一点也正是一个企业长久生存与发展的关键所在。业务人员能做的只是日常与大客户共享一些对其有价值的行业动态信息、销售数据、营销建议等。
 楼主| 发表于 2013-2-16 11:30:08 | 显示全部楼层


  组织系统支持

  销售如同作战,各种市场战略战术都涉及到了组织,因为我们要面对的大客户是组织客户,以个体力量来应对显然势单力薄,只有组织有计划的介入支持,业务人员才能借力使力,完成任务。

  开发大客户时基本是一个大客户由一个专人来盯,但是一个人面对组织型大客户那种全面、专业的需求,往往显得能力不足,此时可以设立一个大客户开发支持中心,以企业决策层领导与销售经理牵头,专职大客户开发人员与销售部、策划部员工(兼任)组成,业务人员在开发大客户的过程中遇到任何问题可以随时向“智囊团”求救,及时化解困难,提高效率与成功率。

  中心应设有数据库,包括成功案例、成功技巧、经验教训总结、客户数据信息、企业可提供的支援情况等,根据行业的不同,这个数据库的项目也有所不同,这样就可以为业务人员提供很多思考与行动的决策依据,也为组织积累了宝贵的经验与数据财富。

  因为大客户的情况较为复杂,业务人员的能力有限,很难面面俱到,他们的特点是各有所长,但也各有短板,又往往容易在薄弱环节失掉大客户,即使成功签单,也把大量时间浪费在了自己不擅长的工作上,这对公司来说就是一种人力资本的浪费,对于业务人员来说也影响效率,进而影响收入。

  从管理学角度来说,重复做一项工作,利于速度与质量的提升,就像工业生产的流水线一样,可以大幅提高生产力,签单率上升了,业务人员的收入自然也会增加。

  站在企业主的角度,流程式作业可以避免培养出一个优秀的业务员就“飞”一个业务员的情况,这在企业中非常多见,原因就是一个业务人员完全掌握了全过程各个环节的运作方式与技巧,最后还把客户资源抓在手里。

  有句俗语说的好:“本事大了脾气长”,此时有了“本钱”的业务人员对于原有的待遇开始不满,在得不到满足的情况下必然选择离开企业。如果采用流程式作业,即鼓了员工的腰包,又使他们因为对企业有所依赖而不能贸然离开。

  但是,采用流程作业必须根据企业自身情况处理好工作分配与利益分配的问题,否则可能会打消部分环节人员的积极性,拖累了整个流程,还要以流畅的信息化模式与科学的制度使各个环节得以无缝衔接,避免资源内耗,降低效率。
 楼主| 发表于 2013-2-16 11:30:16 | 显示全部楼层


  交互式大客户开发

  买东西的趾高气昂,卖东西的低三下四,这样的情况在大客户交易中非常多见,原因就是主动权与利益关系不对称造成的。

  那么改变一下思路:如果我们此时成为了大客户的大客户,结果会怎样呢?关系对等了,客户自然就好谈的多了。比如,现在有些企业拉保险、银行、电信等领域的大客户,就采取你买我们的商品,我们团购你们的保险或信用卡、电话卡等。这样的交互式互利模式虽然有效,但是有一定局限性,行业范围也有限,我们再让思虑拓展一下,通过迂回的方式达到与目标大客户的互利合作。

  在很多行业中,同业之间的关系都很密切,如果能让现有大客户替你去向其它客户推荐一下你们的产品或服务,效果将远胜过我们业务人员的穷追猛打。

  那么,如何劳动客户大人的金口玉牙来做这件事呢?方法有两个:第一,让利益作为杠杆,比如,转介绍一位“下家”将对此客户产生一定的好处,这种好处根据行业的不同,内容也不同,如推荐客户可以共享被推荐客户的一些资源、购买产品或服务有更大优惠等;第二,最直接有效的方法是与负责人搞好客情关系,这样请其动动嘴就容易得多了。如果同时具备以上两个条件,让客户做你的推销员应该不是难事。但是,客户的推荐只是帮我们打开了下一个客户的大门,进去之后还要我们自己努力。

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