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不会数据分析,谈什么库存管理?

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发表于 2016-7-12 11:16:03 | 显示全部楼层 |阅读模式
门店采购最终的目的就是销售货品然后获利,所以采购是否有绩效,最终的表现就显示在数据上,而数据是很现实的,没有达到既定的目标,效率就会被判定为“差”。正因为如此,门店要做好每月库存数据分析和管理。

所谓的门店的库存分析与管理,就是运用库存的数据分析工具来进行库存管理。

1.库存数据分析工具
(1)进销存的数据资料掌握
要能明确算出每个部门、每个中分类、每月的进销存数据,而利用POS系统及EOS系统较能很快掌握门店的销售资料及进货资料。换言之,如能以较科学的方式来获取进销存的资料,较能给经营带来大的助益。

(2)商品分类的构成比分析
管理一个门店的货品,不能只是知道全店的营业额和利益,也不能只顾及部门的营业额及利益。例如,不但要知道饮料类这个中分类的营业额及利益是多少,对于它所占的构成比也要了解,才能知道销售的弱点在哪里,以及如何加以改善。

(3)毛利率分析
对于每一个分类也要能将毛利率计算出来,了解哪一个分类的获利能力好,哪一个分类的获利能力差,而调整商品结构或强化弱的分类。

(4)商品回转率分析
商品回转率=营业额/初期存货+期末存货/2×100%
商品回转天数=365天/年商品回转率

门店的经营诀窍之一,就在于求取快速的商品回转率,所以对于每一分类的回转率须予以计算出来,回转率愈快愈好。因为回转率愈快,商品鲜度愈佳,资金回收速度也快。如此形成一个良性的循环,经营才会杰出。

以门店为例,一般来说,每年的回转次数,应保持在20~22次以上才合乎标准,门店的经营者可以检查一下自己门店的回转次数,是否在标准之内,若在标准之外,可就要好好努力了。

2.库存数据管理
做好库存数据管理是实现经营计划目标的重要手段,管理好库存数据就等于控制住了商品流通的起点和源头。

(1)采购计划数据管理
采购计划是达到经营目标的依据。因此在采购计划的制定中要控制好经营目标值、市场份额值、盈利值和盈利率,一般可考虑以下集中管理的方法:

第一,采购计划的制定要细分落实到商品的小分类,对一些特别重要的商品甚至要落实到品牌商品的计划采购量,采购计划要细分到小分类,其意图就是控制好商品的结构,使之更符合目标顾客的需求。同时采购计划的小分类细分也是对采购业务人员的业务活动给出了一个范围和制约。

第二,如果把促销计划作为采购计划的一部分,那么就要在与供应商签订年度采购合同之前,要求供应商提供下一年度的产品促销计划与方案,便于门店在制定促销计划时参考,必须认识到门店的促销活动实际上是一种对供应商产品的促销动员,促销组合。还必须认识到在制定采购计划时要求供应商提供下一个年度新产品上市计划和上市促销方案,是制定新产品开发计划的一部分。

(2)建立库存考核指标体系
采购考核的指标体系对采购的控制除了采购计划的控制外,还有与供应商进行交易的制定计划(供应商文件),采购组织机构控制和采购程序控制。但在日常具体的采购业务活动中,还必须建立考核采购人员的指标体系对采购进行细化的控制。

采购考核指标体系一般可由以下指标所组成。

①销售额指标
销售额指标要细分为大类商品指标、中分类商品指标、小分类商品指标,及一些特别的单品项商品指标。应根据不同的业态模式中商品销售的特点来制定分类的商品销售额指标比例值。

②商品结构指标
商品结构指标是为了体现业态特征和满足目标顾客需求度的考核指标:根据对一些便利店连锁公司的商品结构分析发现,反映便利店业态特征的便利性商品只占8%,公司自有品牌商品占2%,其他商品则高达80%以上。为了改变这种商品结构,就要从指标上提高便利性商品和自有商品的比重,并进行考核,通过指标的制定和考核可同时达到两个效果。第一,在经营的商品上业态特征更明显。第二,高毛利的自有品牌商品比重上升,而增强竞争力和盈利能力。

③毛利率指标
根据门店货品品种定价的特征,首先要确定一个综合毛利率的指标,这个指标的要求是反映门店的业态特征控制住毛利率,然后分解综合毛利率指标,制定比例不同的类别商品的毛利率指标并进行考核。毛利率指标对库存数据管理的出发点是,让低毛利商品类采购人员通过合理控制订单量加快商品周转,扩大毛利率,并通过与供应商谈判加大促销力度扩大销售量,增大供应商给予的“折扣率",扩大毛利率。对高毛利率商品类的采购人员,促使其优化商品品牌结构做大品牌商品销售量,或通过促销做大销售量扩大毛利率,要明白一个道理,门店毛利率的增加,很重要的一个途径就是通过促销做大销售量,然后从供应商手中取得能提高毛利率的“折扣率"。

④库存周转天数指标
这一指标主要是考核配送中心库存商品和门店存货的平均周转天数。通过这一指标可以考核采购业务人员是否根据门店商品的营销情况,合理地控制库存,及是否合理地确定了订货数量。

⑤订货到位率指标
订货到位率指标一般不能低于98%,最好是1開%。这个指标考核的是,门店向总部配送中心订货的商品与配送中心库存商品可匹配的接口比例。这个指标的考核在排除总部的其他部门的工作因素或特殊原因外,主要落实在商品采购人员身上。到位率低就意味着门店缺货率高,必须严格考核。

⑥配送商品销售率指标
门店的商品结构、布局与陈列量都是由采购业务部制定的,如果配送到门店的商品销售率没有达到目标,可能是商品结构、商品布局和陈列量不合理。对一些实行总部自动配送的公司来说,如果配送商品销售率低,可能还关系到对商品最高与最低陈列量的上下限是否合理。

⑦商品有效销售发生率指标
在门店中有的商品周转率很低,但为了满足消费者一次性购足的需要和选择性需要,这些商品又不得不备,但如果库存准备得不合理,损失就很大。

商品有效销售发生率就是考核配送中心档案商品(档案目录)在门店pos机中的销售发生率。如低于一定的发生率,说明一些商品为无效备货,必须从目录中删除出去并进行库存清理。

⑧新商品引进率指标
为了保证各种不同业态门店的竞争力,必须在商品经营结构上进行调整和创新,使用新商品引进率指标就是考核采购人员的创新能力,对新的供应商和新商品的开发能力,这个指标一般可根据业态的不同而分别设计。如果便利店的顾客是新的消费潮流的创造者和追随者,其新商品的引进力度就要大,一般一年可达60%~70%。当一年的引进比例确定后,要落实到每一个月,当月完不成下一个月必须补上。如年引进新商品比率为60%,每月则为5%;如当月完成3%,则下月必须达到7%。

⑨商品淘汰率指标
由于门店的卖场面积有限,又由于必须不断更新结构,当新商品按照考核指标不断引进时,就必须制定商品的淘汰率指标,一般商品淘汰率指标可比新商品引进率指标低10%左右,即每月低1%左右。

⑩通道利润指标
门店向供应商收取一定的通道费用只要是合理的就是允许的,但不能超过一定的限度,以致破坏了供商关系,偏离了连锁经营的正确方向。客观而言,在门店之间价格竞争之下,商品毛利率越来越低,在消化了营运费用之后,利润趋向于零也不是不可能的。因此,通道利润就成为一些门店公司的主要利润来源,这种状况在一些门店竞争激烈的地区已经发生。一般通道利润可表现为进场费、上架费、专架费、促销费等。通道利润指标应更体现在采购合同与交易条件之中。

案例链接
门店对商品进行保本保利期管理,有利于增加门店的经营计划性,克服盲目性,从而提高门店的管理水平,增加门店的经济效益。
北京有一家商场计算了一下商品的保利期,这个案例很有意思,也很有作用。

例一:假设某种商品毛利额1侦刃元,固定费20元,日增长费80元,则做下面的计算:
(10000-2000)/80=100(天)

我们说该商品保本储存期100天,就是说该商品储存100天刚好保本,即不盈不亏;如果超过1天就每天亏损80元。如果能保证100天内商品销售出去,就能取得定利润。

例二:假设某种商品毛利额20000元,固定费5000元,目标利润4800元,日增长费200元,则做下面的计算:
(20000-5000-4800)/200=51(天)

我们说该商品保利期不应超过51天,超过51天则不能实现目标利润,超一天就少实现目标利润2開元。因此,必须把商品储存天数控制在51天以内才能保证目标利润实现。

库存商品的保本保利期诊断是一种静态的诊断方法,而库存结构和经营结构并不完全一致,有些商品由于季节、质量、款式、花色等原因,好销的品种和规格卖出去赚了钱,滞销的压库亏了本,也就是人们常说的成绩卖完了,缺点留下来了,但往往这类商品总算仍是赚钱的。而按库存计算保本保利期时,只计算了压库的部分,没有计算已销出去赚了钱的那一部分商品这是保本保利期的片面性。


作者:余杰奇


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