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[品牌规划] 联姻茵曼、引领文艺风,初语的品牌生存法则是什么?

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发表于 2016-12-19 21:19:44 | 显示全部楼层 |阅读模式
联姻茵曼、引领文艺风,初语的品牌生存法则是什么?


文  / 孙姗姗
微信公众号 / 服饰绘



初语的核心竞争力始终是设计团队,后端所有的团队都服务于设计师,协助打造产品品牌,并吸收线下服饰品牌重企划、重系列的方式。


初语的被收购开启了自身的转折之路,也正式让汇美进入集团化、多品牌孵化战略时代,主要通过自主开发与资本手段相结合的方式。

初语的供应链大致经过了三个时期:拿货模式,自建供应链时期,借鉴茵曼经验、共享供应链系统。

一个典型互联网女装品牌的发展路径是怎样的?或许可以从初语身上找到一些痕迹——
2007年,夫妻创业开淘宝店占得流量红利,以独特的风格快速吸引粉丝;2013年,关闭淘宝店转战天猫平台,改名为“初语”品牌,并在资本并购潮中与茵曼联姻,进而资源互补,突破品牌瓶颈;在线下品牌冲击下坚持走品牌化路线,死磕供应链和设计。

近十年的品牌沉淀,初语并不盲目追求速度,而是趋于沉稳,但也在不断变化的电商江湖中寻求新的突破点。

在风格变换中寻找定位

初语原先只是一家名为“木棉天堂”的淘宝店,最初主打棉麻文艺风。为了更靠近服装供应链,2011年创始团队从福州辗转到广州发展,风格定位一度摇摆:尝试过不同的细分市场,从最初的欧美时尚,之后受到茵曼的影响改走中国风,再到后来市场流行的文艺森女系。
尽管试图迎合消费者不断变化的口味,但市场的反应并没有太过乐观。2013年,几位创始人索性关掉已有不少粉丝的淘宝店,改名为“初语”转战天猫平台,正式开始探索品牌化之路。
此时,联合创始人兼主设计师沈忆尝试走起日式风格,聚焦25-35岁的女性。在历经几个月从零开始的积累之后,初语在一次聚划算品牌团中达到日成交额700多万元,这才开始在销量上有所突破。

“没有客户只能换风格。每次换都会有一些客户的流失,好在当时这一风格比较缺失,接受度和市场基数比较大。” 联合创始人、副总经理吴军镝向《服饰绘》解释原因。

在风云变换的电商江湖之下,在吴军镝看来,初语的核心竞争力始终是设计团队,后端所有的团队都服务于设计师,协助打造产品品牌,并吸收线下服饰品牌重企划、重系列的方式,从中性简约风格中开辟出摩登、职场、街头等系列。

自然研发成本也相应增加,吴军镝介绍说:“一款产品从设计到商品呈现需要7000元成本,去年设计了4000多款,研发费用需要2000多万元。”

这种以设计师为核心的运作基础之后被复制到初语旗下的4个子品牌。每个品牌都由设计师带队,独立运营,但在供应链、财务、客服等方面与集团实现共享。

子品牌生活在左从茵曼一个系列演变而来,Ving的诞生路径与之相似。2014年,初语尝试将其中一个系列使用进口面料聚焦于高端人群,定位为日式禅意,但不久之后却发现同时购买人群并不相符,于是,沈忆索性将改系列独立出来运营,Ving应运而生。

初语旗下子品牌VING

而为了更好地传播日式文化,在今年初直播风潮兴起之后,初语直接在日本当地搭建了直播团队,定期栏目化直播。

联姻茵曼,开启多品牌时代

初语的被收购开启了自身的转折之路,也正式让汇美进入集团化、多品牌孵化战略时代,主要通过自主开发与资本手段相结合的方式。

早在 2012 年初,汇美集团董事长、茵曼品牌创始人方建华就接触了还是淘宝店的初语,被其独特的设计风格和创始人强烈的品牌精神所吸引。2013年10月,汇美通过“换股”的方式并购了初语,共享茵曼的供应链和营销渠道,设计和运营则完全独立运行,之后使其成为集团下的主力品牌之一。

在吴军镝看来,多年从事服装行业的方建华能在品牌战略层面给予建议,性格亦十分包容。品牌经营理念相似和资源互补成为这次并购的前提。

这一年,初语开始花重金砸广告,快速复制成功之路。而它的成长也辐射出一批主打日式文艺风店铺的兴起。

“初语开始打广告后,一定程度上带动了整个淘系平台文艺风店铺发展,它更像在干一件教育市场的事,让消费者们知道了文艺风的存在。”一直主打文艺风的金冠淘宝店——步履不停的创始人肖陆峰向《服饰绘》回忆。随后,文艺复古也成了服饰类目的热门标签。

2014 年双11,初语在女装类目的销售额排名由前一年的第8位升至第5位,年销售额也由8617.3万元跃增至3.69亿元,占比集团整体营收近4成,这个结果让方建华相当满意。

不过,看上去是风格定位颇为相似的兄弟品牌,在公司管理和文化上却完全不同。我们可以看到一些有趣的现象。

在广州海珠创意产业园内,同属汇美集团旗下的初语和茵曼、生活在左等其它品牌并不在同一栋楼办公。茵曼公司内部一直以来实行“长短周”制度,初语则在2015年提出周末双休;茵曼的管理相对严格,层级明显,但初语的各个部门间相对独立,没有严格的上下级,因此从来不戴工作牌,氛围相对轻松。

在方建华的眼中,子品牌必须要差异化经营,“我在集团中已经不太管具体的事务了,更像一个老师的角色,如果每一个品牌都要我亲自来管,那做出来的都是茵曼。”

而在面对国际、线下服装品牌的冲击,初语市场总监庞强认为这是回归到服装行业的正常水平,“之前淘品牌太容易了,行业一定是有门槛的,他们的加入有很多有利的地方,带来了很多优质用户,是挑战也是机会。”

此前,初语曾在探索线下店方面付出了一定成本,接下来,它也将学习茵曼“千城万店”的全渠道策略。

因此,初语保持较高的团队扩张标准,每个岗位都会花重金聘请专业人事,比如品牌部负责人有资深视觉经验,直播负责人曾是《海峡都市报》的新媒体总编,庞强则是十年广告人出身。


打磨供应链

花费力气打磨供应链,这或许是所有淘品牌都要面临的痛点之一。

初语的供应链大致经过了三个时期:拿货模式,自建供应链时期,借鉴茵曼经验、共享供应链系统。得益于与茵曼的联姻,让初语在供应链摸索上有经验可循。

随着消费者对货品质量要求越来越高,以及档口备货速度跟不上销量,2011年,初语决定放弃市场拿货模式。但由于创始人并没有供应链和服装生产经验,加之人才缺失,起初只能找到一些合作门槛较低的档口服装加工厂,质量仍是头号难题。

初语坚持两步走,找一手面料供应商,并与合作加工厂形成稳定的合作。

直到2012年5月,吴军镝找到了一家有品牌服装加工经验工厂,50人的规模相比作坊已是规范化运营。多次沟通之下,工厂与初语达成共识,以较高的成本尝试做了第一批货。尽管每件成本比市场高出20%左右,但质量成为可控因素。

意识到供应链系统化管理的重要性,初语还从市场上采购了系统,试图解决备货、翻单等供应链问题,但测试下来并不适合淘品牌。2013年之前,供应链成为制约品牌发展的一大因素,也是公司内部投诉最多的一个部门。“经常会卖断货,或者翻单货品不能按时回来。”吴军镝向《服饰绘》坦言。

联姻茵曼后,供应链自然成为首先变革的目标。2014年,初语开始使用集团自己研发的IOM系统,信息化管理从设计到销售的每一个环节。这是茵曼先行一年之后的经验传承,当时系统也已相当成熟,“在短时间内,整个集团手把手教会了我们使用。”吴军镝说。

目前,初语的供应链反应速度可以做到春夏7-15天出大批量,秋冬出货 20-25天。通过与供应商合作,将原来的大型生产线进行改造,来应对消费者下单的小批量、多品种、大波动等特征;而供应链合作企业之间通过研发、生产和配送等环节信息共享带来的深度协同,不断改进消费者的服务体验。

据吴军镝介绍,一般情况下,初语根据翻单需要的时长进行备货。在已有备料的前提下,比如羽绒需要40天生产周期,那头单就备40天的销量。“这是2013年以来开始实行的最好的模式,但是操作过程中会有偏差,需要随时应变。”

除了借助IOM系统管理供应链,初语同样借鉴了茵曼其他的管理经验,将生产、加工、仓储、物流、质检环节全部外包,实现“轻资产”运营。另外还建立了面料实验室,重点抓产品、标准输出以及质量把控。

不过,对于现阶段的初语来说,不论是完成线上线下融合,还是保持持续性增长都绝非易事。

从汇美集团披露的招股说明书中可以看到,2015年,不管是茵曼还是初语,在整体营收上均并未有较大的提升,初语为3.85亿元占比33.75%,而在刚刚过去的天猫双11,汇美也调整了整体促销策略,相比较此前都显得颇为保守。

“在考虑到需要庞大的备货量、毛利让利以及后端物流服务体系之后,更看重库存、利润率和服务体验。” 市场总监庞强坦言。





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